금융산업의 경쟁력 강화

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- 금융소프트웨어 개혁을 중심으로 -

금융감독원

⊙ 일  시 : 2001. 2. 9(금) 19:00

⊙ 장  소 : 한국증권연수원

⊙ 발표자 : 한국금융연구원 지동현박사

< 요 약 >

― 21세기 우리 금융산업의  바람직한 모습(비전)으로 국제경쟁력을  확

보한 지식서비스산업으로 상정

o 실물경제의  지속적인 성장을 뒷받침하기  위한 안정적이고 효율

적인 금융시스템을 구축하는  동시에 금융산업  자체를 고부가가

치를 창출하는 전략산업으로 육성

― 금융산업은 금융시장,  금융공급자, 금융수요자, 정부  및 규제  감독

기구로 구성되기 때문에 금융산업의 경쟁력을  강화하려면 금융산업

을 구성하는 공급자(금융회사),  수요자(예금자 및 차입자),  시장, 규

제감독자 등의 주체가 제 역할을 수행하는 것이 필요하지만, 공급자

인 금융회사의 경쟁력 강화가 가장 긴요한 과제

― 우리나라 금융산업이 경쟁력을 보유하기 위해서는 금융회사가  자율

과 창의를  바탕으로 금융소프트웨어   개혁을 지속적으로 추진하는

것이 필요

― 금융소프트웨어는 금융회사의  운영에 필요한  제반 의사결정체계 및

집행체계를 의미

o 금융회사의 지배구조, 경영전략, 조직 및 인사, 문화, 리스크관리,

IT/MIS 등이 금융소프트웨어의 주요 요소

― 하드웨어의 개혁은 돈의 문제이므로 일시에 추진될 수 있는 반면, 소

프트웨어 측면의 개혁은 사람의 문제이므로 장기에 걸쳐 추진될 필요

o 소프트웨어의 개혁은 Mind-set의 변화로부터 출발하여 Culture의

변화를 통해 확산되어, System의 변화로 정착되어야 하기 때문에

최소한 2∼3년의 기간이 소요됨.

― 금융소프트웨어  개혁의  핵심  3요소인  Mind-set,  Culture,  그리고

System이 서로 어우러져 그 결과 금융회사가 높은  수준의 경영성과

를 내면 금융회사의 기업가치는 저절로  증가하게 되고 이러한 상태

를 장기간 유지할 수 있다고 평가를 받는 금융회사는 경쟁력이 있는

금융회사라고 분류될 수 있음.

― 금융회사 임직원의 Mind-set 및  Culture의 변화가 현실에 뿌리를 내

리기 위해서는 우리나라 사회 전체적으로  금융을 보는 시각이 친금

융적으로 전환되어야 할 필요

o 특히 정부가 금융회사의 자금운용 및 인사 등에 영향력을 행사하

지 않아야 금융회사에 책임경영풍토가 정착될 수 있음.

o 금융수요자인 예금자, 차입자,  결제서비스 이용자 등이 금융공급

자인 금융회사가 제공하는  서비스에 대해 대가를 지불해야  한다

는 인식의 전환이 필요

― 금감위와 재경부는 제1차 금융구조조정이 마무리된 1998년 10월 이후

금융회사의 경쟁력을 강화하기 위해 금융회사들이 소프트웨어의 개혁

을 추진하도록 유도해오고 있음.

― 금감원은 금융회사에  대한 경영실태평가(CAMELS) 혹은  경영개선약

정(MOU)에 Template관련  사항을 반영함으로써   금융회사가 국제적

모범사례를 조속히 도입하도록 유도하고 있음.

o 금감원이  금융회사에 대해 컨설팅  서비스를 수행하는 방식으로

감독업무를 추진

― 금융회사의 주주는 주식보유에 따른  수익률이 일정기간 이상 무위험

자산인 국채 수익율을 초과하지 않는 경우 이사 해임 등을 통해 주주

권을 행사할 필요

o 은행의 부실에 대해 책임이  있는 관계자들에 대해 손해배상청구

소송을 하는 등 적극적으로 주주권리를 행사할 필요

― 정부가 대주주 지분을 보유하고 있는 국유 금융회사의 경우 대주주로

서 정부가 행사하는 권한을 명확히 할 필요

o 금융회사의 CEO와  이사회에 대주주인  정부가 위임하는  권한의

범위를 명확히 함으로써 사후 이들의 성과에 대한 평가를 할  수

있는 근거를 마련할 필요

o 특히 금융시장의 안정을 도모할 목적으로 정부가 국유금융회사의

협조를 빈번하게  요청하면  사후에 금융회사의   경영개선실적이

MOU에 미달하는 경우 책임규명을 하기 어렵게 되는 문제 발생

― 상하 직급간 책임경영체제를 확립하기 위해 은행장이 모든 직원에 대

해 인사권을 행사하기보다는 은행장은 사업본부장에 대한 인사권만을

행사하고, 사업본부장은 부장/팀장에 대한 인사권을 행사하며, 부장/팀

장은 부원/팀원에 대한 인사권을 행사토록 함.

― 연봉제의 적용을 받는 직원의 범위를 확대

o 판매중심의 조직구조로의 전환(From Teller to Seller)을 성공적으

로 추진하기 위해서도 판매직원에 대해서는 개인의 성과에  연계

된 성과급의 비중이 큰 연봉제를 채택할 필요

o 업무지원부서(Shared service)의  직원에 대하여는 판매직원에  비

하여 기본급 비중을 높게 하고 회사 전체의 당기순이익에 연계하

여 성과급을 지급

o 심사역(Credit Officer)에 대하여는 회사에서 가장 높은 수준의 기

본급을 지급하고 승인건수, 승인율(승인건수/심사건수), 대손율에

연계하여 성과급을 지급

― 금융회사의 생사를 결정하는 것이  여신정책 및 여신관련 의사결정이

라는 것을 임직원이  받아들여 여신분야에 가장  우수한 임직원이 배

치되고 독립적인 판단을  할 수 있도록  보장하는 여신문화를 정착시

킬 필요

― 국내은행의 평균대출금리에서 평균예금금리를  차감한 사전적 예대마

진인 예대금리차는 2000년 12월 2.46%p(8.41% ― 5.95%)에 불과하고,

사전적 예대마진에서  대손율을 차감한 사후적  예대마진은 마이너스

수준으로 추정

o 이것은 국내은행이 예대업무를 통해  이익을 내지 못하고 있다는

것을 말해줌.

― 지급결제관련서비스에 대한  수수료는 원가에  크게 미달하여 은행의

수익성을 저해하는 요소로  작용하고 있어서  지급결제관련 서비스에

대한 수수료 가격 체계를 근본적으로 개편할 필요

o 고객간 부의 이전효과(Wealth  Transfer)를 방지하기 위해  은행 수

지에 플러스가 되는  고객과 마이너스가 되는 고객으로  고객을 분

류하여 수익자부담의 원칙에 의거하여 고객간 수수료율을 차등화

o 고객들이 저비용  채널을 이용하도록 유도하기  위해 지급결제관련

서비스 제공 채널별로 수수료율을 현재보다 더 큰 폭으로 차등화

o 수표발행 수수료를 대폭 인상하거나 10만원권 지폐를  도입하여 국

가적 차원에서 자원의 낭비를 최소화

I. 금융산업의 경쟁력

― 21세기 우리 금융산업의  바람직한 모습(비전)으로 국제경쟁력을  확

보한 지식서비스산업으로 상정

o 실물경제의  지속적인 성장을 뒷받침하기  위한 안정적이고 효율

적인 금융시스템을 구축하는  동시에 금융산업  자체를 고부가가

치를 창출하는 전략산업으로 육성

― 이같은 금융산업의 비전은  1996년 5월 경제장기구상  금융반이 "개

방시대의 금융산업  경쟁력 강화방안"을 마련하는  과정에서 구체화

된 바 있음.

o 우리나라 금융산업의  장기 비전으로 "금융비전 2020:  금융의 전

략산업화"를 채택

o 부가가치를 창출하여  금융수요자의 만족을 극대화시켜 세계금융

산업에서 중추적 역할을 담당함으로써 전략산업화를 이룩

― 금융비전 2020을 실현하기 위해  정부 및 민간의 역할을  다음과 같

이 설정했음.

o 정부의 역할: 공정경쟁체제의 구축, 금융시스템의 안정성 유지

o 민간의 역할: 금융혁신을 통한 경쟁력 제고, 전문인력의 양성

― 동시에 정책패러다임으로 다음의 여섯 개의 과제를 채택한 바 있음.

o 금융의 선진화 및 대중화

o 겸업화 및 전문화 유도

o 정보 통신 기술과의 접속 확대

o 책임경영체제 구축

o 자율적·기능적 규제·감독체제 확립

o 위험관리시스템 등 하부구조의 정비

― 금융산업은 금융시장,  금융공급자, 금융수요자, 정부  및 규제  감독

기구로 구성되기 때문에 금융산업의 경쟁력을  강화하려면 금융산업

을 구성하는 공급자(금융회사),  수요자(예금자 및 차입자),  시장, 규

제감독자 등의 주체가 제 역할을 수행하는 것이 필요하지만, 공급자

인 금융회사의 경쟁력 강화가 가장 긴요한 과제

― 감독당국은 건전성위주의 감독을 통해 시장지향적 퇴출제도를  엄격

하게 적용함으로써 금융회사의 책임경영을 유도하여  금융회사의 경

쟁력이 강화되도록 하는 역할에 초점을 두어야 할 것임.

― 금융회사의 경쟁력  정의: 계속기업으로서  현재뿐 아니라  미래에도

정상 이상의 이익을 낼 수 있는 잠재력(김용진;1990)

― 사후적 의미의 경쟁력은  수익성으로 측정되는 반면  사전적 의미의

경쟁력은 전문인력, 차별화된 상품  및 서비스, 비용구조, 브랜드 인

지도 등 경쟁력 결정요인으로 평가됨.

o 사후적 의미의 경쟁력의  향상은 사후적 의미의 경쟁력의 상승으

로 귀결됨.

o 따라서 경쟁력을 강화하기  위해서는 경쟁력 결정요인을 집중 관

리하는 것이 효과적

― 경쟁력의  결정요인: 자본의  적정성, 인적자원의  질, 자금조달능력,

금융기술, 혁신능력, 프랜차이즈, 정보의 비대칭성(Walter;1988)

― 경쟁력의 원천: 외부요인과 내부요인

o 외부요인: 거시경제환경, 금융제도

o 내부요인: 생산기술, 비용구조

* 생산기술: 정보생산 및 처리 능력, 자금운용능력, 위험관리능력, 전산능력

* 비용구조: 자본력, 자산규모, 점포망

― 금융회사의 핵심성공요소는 다음의 7개 항목으로 구성됨.

o 고객기반: 고객의 숫자 및 충성도

o 점포망: 상품 및 서비스 전달체계

o 정보생산능력: 대출자신용평가관련 및 내부경영관련 정보생산

o 신상품개발능력: 고객의 니즈에 부합되는 상품 및 서비스 개발

o 자금조달능력: 핵심예금기반, 자금조달평균비용, 시장에서의 차입

o 자금운용능력: 자금운용수익률 및 리스크관리능력

o 인적자원: 경영진의 경영능력 및 직원의 업무처리능력

― IMD의 금융부문 경쟁력 평가

o 평가요소: 자본비용,  자본가용성, 주식시장의 역동성, 은행부문의

효율성

o 한국의 순위: 34위(2000년), 41위(1999년), 45위(98년), 43위(97년)

o 한국 금융의 약점: 주주의 권한과  책임(45위), 금융회사의 투명성

(45위), 금융교육(46위)

o 은행부문의 효율성  평가요소: 중앙은행의 정책, 은행의  규모, 은

행산업내 자산, 예대금리차, 건전성 규제, 고객의 비밀유지,  금융

회사의 투명성, 금융교육, 금융기술, 1인당 신용카드  발급수, 1인

당 신용카드 거래액

― 우리나라 금융산업이 경쟁력을 보유하기 위해서는 금융회사가  자율

과 창의를  바탕으로 금융소프트웨어   개혁을 지속적으로 추진하는

것이 필요

Ⅱ. 금융소프트웨어 개혁의 개념 및 정부의 노력

1. 개념 정의

― 금융소프트웨어는 금융회사의  운영에 필요한  제반 의사결정체계 및

집행체계를 의미

o 금융회사의 지배구조, 경영전략, 조직 및 인사, 문화, 리스크관리,

IT/MIS 등이 금융소프트웨어의 주요 요소

― 금융소프트웨어의 개혁은 운영구조조정(혹은 리엔지니어링)이라고도

불리는데 손익계산서 측면에서  수익증대 및  비용절감 등의  노력을

통해 금융회사의 가치를 증대시키는 일련의 과정을 의미

o 하드웨어의 개혁은 재무구조조정(혹은  리스트럭처링)이라고도 불

리고 자본확충, 부실자산의 정리, 점포재구축 등 대차대조표 측면

에서 금융회사의 가치를 증대시키는 일련의 과정을 의미

― 하드웨어의 개혁은 돈의 문제이므로 일시에 추진될 수 있는 반면, 소

프트웨어 측면의 개혁은 사람의 문제이므로 장기에 걸쳐 추진될 필요

o 소프트웨어의 개혁은 Mind-set의 변화로부터 출발하여 Culture의

변화를 통해 확산되어, System의 변화로 정착되어야 하기 때문에

최소한 2∼3년의 기간이 소요됨.

― 금융회사의 기업가치  극대화를 최우선으로  하는 Mind-set이 형성되

어, 개인 및 조직의 성과에 따라 임직원이 평가받고 보상받는 성과위

주의  문화가 도입되고   성과위주의 문화를  종합수익관리시스템으로

지원할 수 있어야 함.

o 동시에 금융회사는 원천적으로 리스크에 노출되어 있기  때문에 임

직원이  금융회사가 직면한 리스크를  이해하고 금융회사가  감당할

수  있는 리스크  허용한도를  설정하여 금융회사가  노출되어 있는

리스크를 이 수준  이내에서 관리할 수 있도록 종합리스크관리시스

템으로 지원받아야 함.

― 금융소프트웨어  개혁의  핵심  3요소인  Mind-set,  Culture,  그리고

System이 서로 어우러져 그 결과 금융회사가 높은  수준의 경영성과

를 내면 금융회사의 기업가치는 저절로  증가하게 되고 이러한 상태

를 장기간 유지할 수 있다고 평가를 받는 금융회사는 경쟁력이 있는

금융회사라고 분류될 수 있음.

― 금융회사 임직원의 Mind-set 및  Culture의 변화가 현실에 뿌리를 내

리기 위해서는 우리나라 사회 전체적으로  금융을 보는 시각이 친금

융적으로 전환되어야 할 필요

o 특히 정부가 금융회사의 자금운용 및 인사 등에 영향력을 행사하

지 않아야 금융회사에 책임경영풍토가 정착될 수 있음.

o 금융수요자인 예금자, 차입자,  결제서비스 이용자 등이 금융공급

자인 금융회사가 제공하는  서비스에 대해 대가를 지불해야  한다

는 인식의 전환이 필요

― IMF이후 국내 금융회사들은  이전에 비해 훨씬 강도높은  리스트럭처

링과 리엔지니어링을 추진하여 경영정상화를 도모하고 있는 중임.

o 90년대 들어와  국내 금융회사들은 고객만족운동, 의식개혁, 사무

혁신을 중심으로 한 경영혁신을  추진해왔으나, 책임경영의 부재

및 경영투명성의 미흡으로 다수의 금융회사들이 경영난에 봉착

2. 금융소프트웨어 개혁에 대한  정부의 노력

― 금감위와 재경부는 제1차 금융구조조정이 마무리된 1998년 10월 이후

금융회사의 경쟁력을 강화하기 위해 금융회사들이 소프트웨어의 개혁

을 추진하도록 유도해오고 있음.

― 금감원은 1998년 이후 지속적으로  금융회사 임직원을 대상으로 세미

나 및 워크샵 등을 개최하여 금융회사의 여신관행혁신을 유도

― 1998년 하반기에 제1차 Template 작업

o 은행에게 경영구조, 경영전략, 조직구조, 성과중심의 문화, 리스크

관리, IT/MIS 분야에 관하여 경영개선설문서(Template)  및 국제

적 모범사례(International  Best Practices)를   배포하고 답변서를

징구하여 답변서를 평가

― 1998년 11월 17일  "21C 전략산업화를 위한 금융산업  경쟁력 강화방

안" 세미나 개최

o 업무혁신, 능력배양, 정보화, 금융인재양성 등을 주로 논의

― 1998년 12월 17일 "소프트웨어  중심의 금융구조개혁 추진방향" 세미

나 개최

o 경영구조, 경영전략, 조직구조, 성과중심의 문화, 리스크관리 등을

논의

― 1999년 2월 5일 "바람직한 은행 경영구조 워크샵" 개최

o 은행장이 참석하여 이사회의 역할 및 구성, 이사의 선임 및 평가,

위원회의 운영 등에 관해 토의

o 이 워크샵에서 논의된 내용을  기초로 비상임이사 중심의 新경영

구조가 채택됨.

― 2000년 1월 15일 "은행의 지배구조 개선방안 워크샵" 개최

o 은행장이 참석하여 유인부합적 경영구조를  확립할 수 있도록 이

사회 및 경영진의 기능, 평가 및 보상 등에 관해 토의

o 이 워크샵에서 논의된 내용 중  특히 경영진 평가 및 보상이 3월

주총에서 반영됨.

― 1999년 상반기에 제2차 Template 작업

o 제1차 작업은 은행에만 국한된 반면 제2차 작업에서는 은행뿐 아

니라 증권 및  보험사에도 경영개선설문서(Template)  및 국제적

모범사례(International Best Practices;이하에서는 IBP)를 배포하고

답변서를 징구한 후 답변서를 평가

― 2000년 하반기에 제3차 Template 작업

o 인터넷뱅킹, 시장리스크관리,  내부금리제도에 국한하여 경영개선

설문서(Template) 및 국제적 모범사례(IBP)를 배포하고  답변서를

징구한 후 답변서를 평가

― 금감원은 금융회사에  대한 경영실태평가(CAMELS) 혹은  경영개선약

정(MOU)에 Template관련  사항을 반영함으로써   금융회사가 국제적

모범사례를 조속히 도입하도록 유도하고 있음.

o 금감원이  금융회사에 대해 컨설팅  서비스를 수행하는 방식으로

감독업무를 추진

Ⅲ. 금융소프트웨어 개혁의 내용

1. 지배구조

가. IBP

― 경영(Management)과   통할(Governance)을 분리하여  경영의  책임성

(Accountability)과 투명성(Transparency)을  제고함으로써 금융회사의

기업가치를 극대화

― 사외이사 중심의 이사회를 구성하여  선량한 관리자의 주의를 기울여

금융회사의 기업가치가 극대화될 수  있도록 이사회가 경영진을 평가

하고 보상하는 역할을 부여

o 경영진은 이사회에 대해, 이사회는 주주총회에 대해 책임을 지는

방식으로 책임경영체제를 구축

― 내부통제 및 경영의 투명성을 제고하기 위해 감사위원회의 설치를 의

무화

o 재무제표의 신뢰도 확보 및  제반 절차의 적절성 유지를 통해 투

명성을 제고

― 금융회사의 경영 투명성을 제고하여  주주 등 금융회사의 이해관계자

들이 시장규율기능을 하도록 함으로써 책임경영체제를 확립

o 이해관계자들이 금융회사의 경영상태를 손쉽게 파악할 수 있도록

공시를 강화

o 금융회사의 기업가치를 결정하는  변수를 핵심 경영지표로 삼아

가치위주의 경영을 추구

나. 현재 관행

― 이사의 자격요건을 사전적으로 명시화해놓고  오랜 기간의 준비를 거

쳐 투명하면서도 공식적인 절차를  통해 최적임자를 이사로 선임하는

것이 바람직함에도  불구하고 현실에서는  주총에 임박하여 투명성이

다소 결여된 의사결정과정을 통해 이사를 선임

o 금융회사의 기업가치 극대화와 금융시장의 안정화가 상충하는 경

우 이사회가 금융회사의 기업가치 극대화를 우선시하면 이기주의

적 행위로 비난받는 실정

― 금융회사가 외부감사업무를 수행하는 회계법인에 대하여 상시적인 감

사를 수행하는데 소요되는 비용에  상응하는 수임료를 지불하지 않는

관행으로 외부감사인의  활동이 미흡해서  감사위원회가 제삼자인 외

부감사인의 독립적인 의견을 충분히 청취하기 어려운 실정

o 금융회사 대출자산의 질에 대한 회계정보의 신뢰도가 낮은 상태

다. 개선방향

― 이사회 산하에 차기 이사의 추천을 전담하는 위원회를 가동시켜서 동

위원회가 CEO를 비롯한 경영진의 승계를  포함하여 사외이사의 추천

을 담당토록 함.

o 이와 동시에 자격있는 이사의 집합을 확대시키기 위해 전현직 경

영인을 주 대상으로 하여 이사직무 교육 및 연수 프로그램을  은

행연합회 등 협회가 개최

― 감사위원회가 외부감사업무를 담당하는  회계법인에게 감사업무의 범

위를 지정하고, 지정된  감사업무를 회계법인이 수행하는데  소요되는

실제 비용을 지불

o 금융회사의 재무제표에 대한 신뢰도를 제고하여 회계정보에 입각

하여 주주가 금융회사의 가치평가를 올바르게 할 수 있도록 함으

로써 시장규율이 작동할 수 있는 기반을 조성

라. 책임경영 이슈

― 주주에 의한 이사회 및 경영진에 대한 규율 강화: 금융회사의 주주는

주식보유에 따른 수익률이 일정기간 이상 무위험자산인 국채수익율을

초과하지 않는 경우 이사 해임 등을 통해 주주권을 행사할 필요

o 은행의 부실에 대해 책임이  있는 관계자들에 대해 손해배상청구

소송을 하는 등 적극적으로 주주권리를 행사할 필요

― 금융회사 이사  및 경영진에  의한 책임경영:  책임경영이 가능하도록

사업단위 및 개인별 목표를 부여하고 목표를 초과하는 경우와 미달하

는 경우에 평가 및 보상이 확연하게 차이가 나도록 해야 할 것임.

o 은행 임직원들이 은행의 가치를  증대시키는 노력을 배가하기 위

한 유인을 은행의 이사회는 보다 적극적으로 제공할 필요

― 정부가 대주주 지분을 보유하고 있는 국유 금융회사의 경우 대주주로

서 정부가 행사하는 권한을 명확히 할 필요

o 금융회사의 CEO와  이사회에 대주주인  정부가 위임하는  권한의

범위를 명확히 함으로써 사후 이들의 성과에 대한 평가를 할  수

있는 근거를 마련할 필요

o 특히 금융시장의 안정을 도모할 목적으로 정부가 국유금융회사의

협조를 빈번하게  요청하면  사후에 금융회사의   경영개선실적이

MOU에 미달하는 경우 책임규명을 하기 어렵게 되는 문제 발생

2. 경영전략

가. IBP

― 금융회사가 경쟁력을 갖고 있고 시장매력도가 큰 시장에 전략적인 위

치선정을 하고, 선정한  시장에서 경쟁우위를 확보함으로써  금융회사

의 이익이 장기적으로 증가하여 그 결과 금융회사의 기업가치가 증대

되도록 경영전략을 수립

o 경영전략은 기업전략과 사업전략으로 구성됨.

o 기업전략은 전략사업단위와 전략사업단위간 비중을 의미

o 사업전략은 선정된 전략사업단위의 경쟁우위를 확보하는 방법

― 선진우량금융회사의 전략방향 예시

o Citigroup: 10억 만명의 고객에게 종합금융서비스 제공

o Deutsche Bank: 도매고객에 집중한 투자은행전문은행

o GE Capital: 사업단위의 이익을 매년 20% 증가

나. 현재 관행

― 국내금융회사들의 경영전략은 거의 유사할  정도로 차별화가 되지 않

은 상태이기 때문에  동일한 시장에서 무차별적  경쟁을 하는 相殺의

경쟁구도가 도출

o 비전, 기업전략, 사업전략 상호간 연계성이 미흡

o 소매금융업무 비중 강화에 대비한 차별화 전략 부재

― 특정 고객, 상품, 지역에 특화하는 Niche Player로서의 전문형 금융회

사가 일정 수준  이상 존재하기에는 특화시장의  규모가 너무 협소하

다는 현실적인 제약요건이 존재

다. 개선방향

― 시장매력도 및 경쟁력 분석을 통해 목표  고객을 선정하는 전략적 위

치선정작업에서 해당  금융회사의 경쟁력을  냉철하게 분석하여 실현

가능성이 큰 기업전략을 설정

o 금융회사의 핵심역량을 집중하는 방향으로 전략사업단위를 선정

― 선정된 전략사업단위가 경쟁우위를 확보할 수 있도록 상품 및 서비스

를 고객에게  가장 신속하고, 편리하며,  저렴하게 전달하여 고객만족

도를 극대화

o 사업전략이  성공할 수 있도록  금융업무능력이 뛰어난 임직원을

배치하는 한편 심사, 리스크관리, 고객 DB, 수익성관리, 성과평가

등의 하부구조를 구축

라. 여신포트폴리오의 재편 이슈

― 기업금융중심의 은행이 소비자금융중심의 은행으로 전환 가능성

o 제일은행: 소비자금융의 비중을 40% 이상 수준으로 확대

o 조흥, 외환,  한빛, 서울 은행 등도  개인고객의 비중을 30% 이상

수준으로 확대할 계획

― 현재 국내시중은행의 여신포트폴리오는 대기업,  중소기업, 개인 고객

으로 여신금액의 비중을  산출하면 대체로 4:4:2 수준인데, 동  비율을

향후 5년  이내에 2:4:4  수준으로 전환하고자  하는 계획을  수립하고

있으나, 이의 실현 가능성은 아직은 미지수

― 은행이 위와 같이 여신포트폴리오를  재구축을 하기 위해서는 부실기

업 및 잠재부실기업의 여신 축소가 불가피함.

o 따라서 2000년 11월 3일 회생가능하다고 판정받은 기업에 대해서

도 경우에 따라서는 여신 감축을 해야 하지만, 정부는 이러한 은

행에 대해 불이익을 주겠다고 발표하여 은행이 자율적으로  기업

여신금액의 증감을 조절하기 어려운 것이 현실

― 여신포트폴리오 재구축 등 포트폴리오차원의 시스템적 접근방법과 개

별적 접근방법을 병행해서 신용리스크를 관리

3. 조직 및 인사

가. IBP

― 금융회사가 상이한 성격의 복수  고객그룹을 목표고객으로 하는 경우

목표고객의 금융회사에 대한 만족도를 높이기  위해 고객별 사업부제

조직을 채택하는 것이 효과적임.

o 수립된 경영전략을 실현시키기에 가장 효과적인 조직구조를 채택

하는 것이 금융회사의 기업가치를 최대화할 수 있는 방안임.

― 사업부제도를 채택하면 고객만족이라는 외부적 효과뿐 아니라 금융회

사 내부적으로도 사업부 단위별 수익성 평가를 하게 되므로 비용절감

및 수익증대를 향한 임직원의 노력이 배가되는 부수적인 효과를 기대

할 수 있음.

― 고객 중심적이고 동시에  수익성에 초점을 둔  조직을 구축하기 위해

대부분의 대형 선진우량금융회사는 사업부제 조직을 채택하고 있음.

o 지주회사, 자회사, 본체 겸업  등과 관련된 조직구조의 선택은 각

국의 규제환경에 주로 영향을 받고 있음.

o 국내은행의 입장에서 대형화 및  겸업화를 추진함에 있어서 금융

지주회사 및 자회사 방식 중 택일이 가능하므로 어떤 조직구조가

개별 은행에 더 유리한가를 분석한 후에 채택해야 할 것임.

o 은행의 입장에서는 지주회사방식 보다 자회사방식의 경우 조정비

용이 덜 소요되기 때문에 자회사방식이 유리할 수도 있음.

― 전문인력을 양성하기 위해서  순환근무제도를 지양하고 전문직군제도

를 도입

o 특히 심사역은 심사역보,  심사역, 선임심사역 등의 경력개발프로

그램에 의거하여 장기간에 걸쳐 육성해야 함.

나. 현재 관행

― 대부분의 국내 은행이 고객별 사업부제를 도입하였으나, 사업부별 성

과평가 및 개인의 성과 평가는 아직 초기 단계에 머물고 있음.

o 일부 금융회사만이 객관적인  성과평가에 필수적인 종합수익관리

시스템 및 개인성과평가시스템을 가동 중임.

― CEO가 사업본부장에게 사업본부내  의사결정을 위임하여야 하나,  상

당수의 CEO는 여전히 사업본부의 부장/팀장으로부터 직접 보고를 받

고 의사결정에 참여

― 인사에 있어서도 대부분의  국내은행이 딜러, 펀드 매니저  등의 일부

직군에 대해서는 전문직군제도를 도입하였으나, 심사역의 경력개발프

로그램이 잘 작동하는 사례는 매우 제한적임.

다. 개선방향

― 사업부제가 정착되려면 사업부 및  사업부서의 임직원에 대한 성과평

가가 효과적으로 이루어져야 하므로 이익책임단위별 독립 대차대조표

와 손익계산서를 산출하고 사업부문간 이동하는 자금 및 서비스에 대

해서는 이전가격제도를 적용하여 사업부별/개인별 수익성을 평가하고,

이에 근거하여 보상을 결정

― 상하 직급간 책임경영체제를 확립하기 위해 은행장이 모든 직원에 대

해 인사권을 행사하기보다는 은행장은 사업본부장에 대한 인사권만을

행사하고, 사업본부장은 부장/팀장에 대한 인사권을 행사하며, 부장/팀

장은 부원/팀원에 대한 인사권을 행사토록 함.

o 과장급이상 직원에  대해서는 은행장이, 과장급이하의  직원에 대

해서는 인사부가 인사권을 행사하는 인사관행은 사업부조직을 통

해 이룩하고자 하는 책임경영에 걸맞지 않음.

― CEO는 사업본부장에게 사업본부의 일반적  의사결정 사항을 대폭 위

임하고, 불가피한 예외적인  경우를 제외하고는 사업본부장을  제외한

채 사업본부장의  지휘를 받는 부장/팀장으로부터  보고를 받고  그에

의거하여 의사결정을 내리지 않아야 할 것임.

라. 서비스 전달체계의 개선

― 은행은 기업고객과 개인고객에게 차별화된 형태로 서비스를 제공하기

위해 전달체계를 차별화하기 시작하고 있음.

o 기업고객: Relationship Manager를 통한 고객별 맞춤 서비스 제공

o 부유층개인고객: Private Banker를 통한 맞춤 서비스 제공

o 대중개인고객: 전화, 우편, PC를 통한 표준화된 서비스 제공

― 중기업고객시장인 미들마켓에서 은행원의 활동도 변화

o 과거에는 은행원들이 10∼20%의 시간만을 마케팅 활동에 투입했

지만, 60∼90%의 시간을 마케팅에 투입하기 위해 직무를 재설계

o 진전된 고객세분화와 정보기술로부터의  지원을 통해 마케팅업무

를 효과적으로 수행

― 소기업고객시장에서 은행업무는 보다 급변

o 크레딧 스코어링, 다이랙트 메일, 전화  상담 등의 새로운 영업기

술을 채택

― 은행업무를 지점을 방문하지 않고서도 처리할 수  있게 됨에 따라 은

행의 의미가 지점에서 금융서비스 제공자로 변화하고 있음.

o 대부분의 은행들은 현재 상태에서  지점의 경영성과가 좋기 때문

에 지점을 축소하는 데 소극적인 태도를 견지

o 은행의 수익성에 가장 큰 기여를  하는 고객들은 대체로 은행 지

점을 방문할 시간적 여유가 없는 사람들이므로 이들 고객에 대한

서비스를 강화하려면 점포를 축소하여 발생하는 자원을 다른  형

태의 서비스 전달체계의 확대에 투입해야 함.

― 은행고객을 세분화하여 고객그룹별로 부가가치가  큰 상품 및 서비스

를 제공해야 함.

o 고객 데이터 베이스를 활용해서 추출한 고객 니즈에 대한 이해에

기초하여 부가가치가 높은 상품을 설계

― 과거에는 은행 점포를 transaction center로 보는 경향이 강했지만 미래

에는 sales center로 보는 견해가 우세할 것으로 예상

o Sales Referral이 과거에는 Teller로부터 발생하지 않았지만, 미래에

는 Teller가 주요한 Sales Referral 원천이 될 것으로 예상

o 미국   Norwest bank   사례에서는 90년에는  Teller로부터의  Sales

Referral이 전혀 없었지만, 95년에는 하루 40여건의  Sales Referral

이 한 지점의 Teller들로부터 발생

o Teller  자신이  Sales 전   과정을 담당하는 것이   아니라 Referral

Generater로서의 역할을 담당

― 유통채널로서의 은행 점포 역시 다른 산업의 점포와 공통적인 특성을

지니고 있음.

o 다른 업종에서와 마찬가지로  Commodity 특성을 지니고 있는  은

행 상품의 차별화 역시 판매 과정, 가격결정, 서비스, 사람, 기술

등을 통한 유통 과정에서 이루어지기 때문에 유통 채널의 핵심인

점포가 중요

― Starbucks가 고객들로부터 좋은 반응을 얻는 것은 특별한 커피 상품을

제공하기 때문이 아니라  커피와 관련한 모든  것을 제공한다는 유통

개념과 유통 우위 때문임.

― McDonald가 시장점유율이 높은 것은  더 좋은 햄버거를 만들기  때문

이 아니라 청결 및 신속 등 서비스가 뛰어나기 때문임.

― 점포 이외의 다른 유통채널을 주로 이용하는 고객의 경우에도  Home

o Base 점포를 원하는 대표적인 사례가 Private banking임.

o Private banking 부문에서는 고객 접촉의 95% 이상이 전화를 통해

이루어지지만, 점포 없이 전국적으로 Private banking 업무를 추진

하는 것은 거의 불가능

4. 성과위주의 문화

가. IBP

― 선진우량은행들은 90년대 들어 경쟁심화와  수익성 악화에 대응하기

위해 직급 및  권한을 중시하는 문화에서  탈피하여 수익성에 기반을

둔 성과위주의 문화로 전환

― 금융회사 전체의 성과를 제고시킬 수 있도록  부서 및 개인별 성과에

연계한 인사 및 보상체계를 운용

― CEO는 성과위주의 문화를 촉진하기 위해  외부전문가와 유능한 내부

직원을 상위 직급으로 채용하는 등의 혁신 리더쉽을 발휘

―  고객중심의   조직구조 하에서   Relationship  Manager   및 Private

Banker 등 영업직원들의  개인성과에 따라 보너스 수준  및 승진 등

보상이 결정되도록 함.

나. 현재 관행

― 딜러, 펀드  매니저 등 극히  일부 직원에 한정해서  실질적인 성과급

제도가 실시되고 있고,  대부분 임직원들의 경우 제한적인 성과급  제

도가 적용되고 있는 상황

o 임원에 한정하여 장기성과급으로 스톡옵션을 부여

― 노조는 연봉제를 비롯한 성과중심의 보수체계의 도입에 반대

다. 개선방향

― 연봉제의 적용을 받는 직원의 범위를 확대

o 판매중심의 조직구조로의 전환(From Teller to Seller)을 성공적으

로 추진하기 위해서도 판매직원에 대해서는 개인의 성과에  연계

된 성과급의 비중이 큰 연봉제를 채택할 필요

o 업무지원부서(Shared Service)의  직원에 대하여는 판매직원에 비

하여 기본급 비중을 높게 하고 회사 전체의 당기순이익에 연계하

여 성과급을 지급

o 심사역(Credit Officer)에 대하여는 회사에서 가장 높은 수준의 기

본급을 지급하고 승인건수, 승인율(승인건수/심사건수), 대손율에

연계하여 성과급을 지급

― 제한적으로 시행되고 있는 직책과  직급의 분리를 금융회사 전반으로

확대하여 능력주의 인사를 실행

o 연봉제가 완전히 정착되기 전  단계에서는 능력중심의 인사로 성

과위주의 문화를 확산

― 성과문화 관련 제도의 개편 작업에 노조를 참여시켜 금융회사와 노조

양자 모두의 공동 이익을 도모

라. 리더쉽 이슈

― 기업가치를 높게 유지하는 금융회사의  공통점은 뚜렷한 리더쉽이 존

재한다는 것임.

― 가치체계를 명문화하고 이를 기업문화화  하기 위해 임원들은 가치체

계를 전파하고 일상 생활에서 이를 실천

o 장식용 구호에 그치는 것이 아니라 고객과 직원을 대하는데 가치

체계가 현재화하도록 일상적 기업활동에 근본을 이루도록 함.

― 직원개발이 가장 중요한 과제로 유지되어야 함.

o 상급자들은 자신을 위해 일하는  하급자들을 지원할 강한 욕구를

지니고 있어야 함.

― 자기만족을 경계해서 항상 변화를 추구해야 함.

o 과거 및 현재의 성과에 만족하지 않고 새로운 도전을 추구

― 팀조직구조 하에서도 개인의 리더쉽이 발휘될 수 있도록 함.

o 팀 문화와 개인의 자율성을 바탕으로 한 업무능력 배양이 조화를

이룰 수 있도록 함.

― 의사결정단계를 축소하여 의사결정이 신속하고 융통성 있게 이루어질

수 있도록 함.

o 변화하는 환경에 기민하게 대처하기  위해서는 융통성 있는 의사

결정체계가 필요

5. 리스크관리

가. IBP

― 금융회사 전체  차원의 리스크가  이사회가 결정한 허용수준이내에서

유지될 수 있도록 리스크 측정  및 관리를 함으로써 금융회사의 건전

성을 유지

―  통합리스크를  측정하기  위해   신용리스크와 시장리스크를   통합한

VaR(Value at Risk)를 산출하고 관리

― 예상치 못한 손실이 발생하는 경우에도 일정  수준 이상의 자본을 유

지함으로써  금융회사의  건전성을 확보하기   위해 CaR(Capital  at

Risk)를 산출하고 관리

― 사업단위별 위험조정이익률(RAROC)을  산출하여 사업단위별  자본을

배분하고 성과를 평가

나. 현재 관행

― 이사회 멤버들이 리스크에 대한  이해가 부족하여 리스크 허용한도의

설정을 비롯한 기본적인 리스크  관리정책에 대한 의사결정을 내리는

것에 부담을 느끼고 있음.

― 실무적으로도 이사회 멤버들이 리스크관리와 관련한 의사결정을 내릴

수 있는 신뢰할만한 기초적인 정보(VaR,  CaR, RAROC 등)를 제공하

지 못하고 있음.

o 현재 시스템에서 산출되는 리스크  관련 정보에 의거하여 의사결

정을 내리기에는 부담스러울 정도의 신뢰도

― 대부분의 국내 금융회사는 현재 리스크관리를 지원하는 전산시스템을

구축하고 있는 과정에 있음.

다. 개선방향

― 사전적으로 여신정책 및 여신관련  의사결정이 리스크를 감안하여 이

루어지지 않으면   종합리스크관리시스템이 구축되더라도 리스크관리

는 한계가 있을 수밖에 없음.

― 금융회사의 생사를 결정하는 것이  여신정책 및 여신관련 의사결정이

라는 것을 임직원이  받아들여 여신분야에 가장  우수한 임직원이 배

치되고 독립적인 판단을  할 수 있도록  보장하는 여신문화를 정착시

킬 필요

― 신용리스크를 체계적으로 관리하기  위해 포트폴리오적인 접근방법을

취함

o 동일인, 업종별, 지역별 여신한도를  책정하여 여신집중에 따른 리

스크를 감소

― 차입자의 신용등급 부포에 대한 관리를 통해 예상 대손율을 축소

경우에 따라서는 여신자산의 감축도 불가피

6. 특별 이슈

1) 여신관행의 혁신

― IMF 이후  대부분의 국내은행들은  여신관행혁신작업을 통해  새로운

신용평가제도를 도입

o 기업의 경우 대체로  신용등급을 1등급∼10등급으로 평가하고 평

가된 신용등급에 기초해서 여신승인, 여신금리결정, 대손충당금의

설정 등을 수행

― 은행 거래  기업들의 신용등급은 4∼7등급에 몰려  있어서 자산건전

성을 높이기 위해서  은행의 입장에서는 비우량기업의  여신을 축소

해야 하는 상황

― 그러나 대부분의  은행들은 여신축소에 따른 거래기업의  도산 가능

성 때문에 여신 감축을 하지 못하고 있는 형편

o 원리금상환능력에 문제가 있다고 판단되는 거래기업에 대해 추가

로 신규여신을 제공하는 것은 리스크관리차원에서 문제

― 이처럼 여신관행  혁신을 위해 국내은행들은 새로운  신용평가 시스

템을 도입하였지만 시스템적 적용을 엄격하게 하기에는 국내기업들

의 재무상황이 너무나 취약

― 반면 우량기업에  대하여는 은행간 금리인하 경쟁이  치열해서 국내

은행의 평균대출금리가 3년만기 회사채 유통수익률 보다 낮은 수준

에서 유지되는 현상이 나타나고 있음.(<표1> 참조)

o 회사채발행기업의 신용등급이 평균적으로 대출고객의 신용등급보

다 높고, 업무원가부담도 대출업무가  큼에도 불구하고 대출금리

가 회사채유통수익률보다 낮은 것은 이해하기 힘든 현상임.

o 외국의 경우  은행의 평균대출금리가 회사채유통수익률보다 2%p

내외 높은 수준에서 유지됨.

<표1>     대출평균금리와 회사채유통수익률 비교

(단위: %)

------------------------------------------------

대출평균금리   회사채유통수익률     차이

------------------------------------------------

1996     11.21             11.87         -0.66

1997     11.83             13.39         -1.56

1998     15.18             15.10          0.08

1999      9.40              8.86          0.54

20001     8.66             10.06          1.40

------------------------------------------------

주: 1. 2000년 1월에서 4월까지

자료: 한국은행, 한은정보, 2000년 7월호

― 국내은행은 대출금리를 결정함에 있어서 차입자의 신용리스크에 합당

한 리스크 프리미엄 및 대출업무원가를 제대로 반영하지 않는 경향

o 그  결과 우량기업과 비우량기업의  대출금리 격차가  크지 않고,

거액대출과 소액대출의 대출금리 격차도 크지 않음.

o 차입주체별 대출평균금리는  중소기업대출, 대기업대출, 가계대출

의 순서이고, 98년 7월∼2000년  4월 기간 중 대기업대출 평균금

리와 가계대출 평균대출금리의 차이는 1.18%p에 불과

― 예상대손율에   합당한 신용리스크프리미엄을 가산하여   대출금리를

책정하는 경우 거래기업의 반발이 예상되어  은행이 처음부터 아예

여신을 제공하지 않는  신용할당(credit rationing)현상이 일어날  가

능성

o 기업의  입장에서도 신용경색이 발생하지  않는 것이 중요하므로

기업의 신용등급에 따라 그에 합당한 신용리스크 프리미엄이  대

출금리에 가산되는 것을 용인하는 것이 필요

― 기업의 신용리스크에 상응하는 신용리스크 프리미엄을 가산하여 대출

금리를 책정하는 것을 고객기업이 수용하면 은행이 신용이 낮은 기업

에 대하여도 기대대손율을 대출금리에 가산하여 여신을 제공할 수 있

을 것임.

o 미국에서 발행되는  정크본드는 과거 대손율을  상회하는 기대대손

율이 가산되어  수익률이 결정되기  때문에 고수익을  목표로 하는

자금(High Yield Fund)이 정크본드를 매입

o 미국 은행들은 신용카드대출금리를 책정함에 있어서  프라임레이트

에다 대손율  4%p 내외, 업무비용율  4%p 내외 도합  8%p 이상의

가산금리를 부가하여 신용카드대출업무의 수익성을 유지

2) 채권은행으로서 기업구조조정과 관련한 역할

― 국내은행이 보유하고 있는 부실채권의 대부분은 기업여신이어서  부

실채권의 정리는 결국  이들 기업에 대한 구조조정이라고  할 수 있

으므로 은행이  건전성을 회복하려면  채권은행으로서 기업구조조정

을 조속히 완료해야 할 것임.

― 기존의 워크아웃 프로그램은 채권금융기관과 부실기업의  관계를 포

지티브 섬 게임으로 만들기 위한 노력이었음.

o 포지티브 섬 게임으로  보는 시각에서는 채권금융기관협의회에서

전문경영인을 공채하여 워크아웃기업의 경영을 맡기는  경우에도

지분이 소각된 오너가  경영에 영향력을  행사하도록 채권금융기

관이 허용

― 그러나 양자의 관계는  포지티브 섬 보다는 오히려  제로 섬 게임에

가까워서 부실책임자인 오너가  경영에 관여하는 한  부실기업 보다

는 채권금융기관이 더 큰 손실을 감당할 가능성이 큼.

― 결국 부실기업에 존재하는 자본부족분을 채권은행과  기업을 둘러싼

이해관계자가 각각 얼마만큼  나누어 갖는가하는 것을  확정하는 것

이 부실기업관련 구조조정의 핵심이라고 보는 관점에서는  구조조정

과정에서 부실책임자를 배제하여야만 부실기업이 분담해야 할  손실

을 채권은행이 부실기업에게 부담시킬 수 있음.

o 채권은행으로서 손실을 최소화하려면  해당 기업의 이해관계자들

에 손실을 최대로 부담시켜야 하고, 이를 위해서는 부실책임자를

배제시킬 필요

― 채권은행이 손실을 최소화하려면 워크아웃 기업에  대한 접근방식을

근본적으로 변경해야 할 필요가 있음.

o 채권금융기관은 워크아웃 기업의 경영권을  행사할 수 있는 지분

을 확보하여 워크아웃 기업의 매각을 직접 추진

o 채권금융기관이 직접 나서서 워크아웃 기업의 매각을 추진하는데

도 매각이 안되는 기업은 생존가능성이 없다고 시장에서  평가하

는 것이므로 자산관리회사에 매각하여 자산관리에 전문지식을 보

유한 자산관리회사가 구조조정을 주도하게 하는 것이 채권금융기

관의 손실을 최소화하는 방안임.

― 현재 워크아웃 프로그램에  들어가 있지는 않지만  실질적으로 채권

금융기관에 부도여부를 전적으로 의존하는 기업에  대하여도 채권금

융기관은 부도를 내든지 부도를 내지 않는 조건으로  경영권 행사가

가능한 지분의 매각을  기업주로부터 위임받아 기업매각을  직접 추

진하여야 아직  부실채권으로  분류되지 않은  잠재부실의 현재화에

따른 손실을 최소화할 수 있을 것임.

3) 합리적인 예대마진의 확보

― 금융회사의 수익성 결정 요인에는 외부요인과 내부요인이 존재

o 외부요인: 금융회사에  대한 사회통념, 경쟁제한적 규제  및 감독,

파산관련제도, 통화신용정책, 금리수준, 시장집중도, GDP대비 금

융자산, GDP대비 여신, GDP대비 금융회사 시가총액

o 내부요인: 순이자마진(예대마진), 비이자마진, 대손율, 경비율

― Demirguc-Kunt & Huzinga(2000)은 44개국의 1990-97년 8개년 자료

를 이용해서 은행 수익성을 비교

o ROA(44위),  순이자마진(35위), 경비율(28위),   무수익자산비중(14

위)

― OECD 29개국 은행의 수익성을 1990년부터 1997년까지 비교한 국내

은행의 수익성 지표에  의하면 낮은 순이자마진과  높은 대손충당전

입비율이 국내은행의 수익성을 떨어뜨리는 것으로 나타남.(<표2> 참조)

o 1990-1997년 8개년간 국내은행의 평균 ROA는 0.38%로 OECD 평

균 0.55%의 70% 수준임.

o 수입이자에서 지급이자를 차감한 순이자이익을 자산으로 나눈 값

인 순이자마진 역시 한국의 은행이 2.17%로 OECD 평균치 2.88%

의 75% 수준에 불과

o 대손충당전입비율은 한국의 은행이 0.91%로 OECD 평균치 0.58%

보다 156% 높았음.

<표2>        한국과 OECD간 은행 수익성 지표 분석

(단위: %)

--------------------------------------------------------------------

ROA  순이자마진  대손충당전입비율  경비율   비이자이익율

--------------------------------------------------------------------

한국1(A)   0.38    2.17            0.91        2.43        1.72

OECD2(B)   0.55    2.88            0.58        2.80        1.31

A/B        69      75             156          86         131

--------------------------------------------------------------------

주: 1) 1990년부터 1997년까지 평균치

2) OECD 29개국 은행의 평균치

자료: OECD, Bank Profitability, 1999, OECD

― 국내은행의 평균대출금리에서 평균예금금리를  차감한 사전적 예대마

진인 예대금리차는 2000년 12월 2.46%p(8.41% ― 5.95%)에 불과하고,

사전적 예대마진에서  대손율을 차감한 사후적  예대마진은 마이너스

수준으로 추정

o 이것은 국내은행이 예대업무를 통해  이익을 내지 못하고 있다는

것을 말해줌.

o 국내은행이 미래에 과거와는 달리 여신 심사 및 사후관리를 철저

하게 하는 등 보다 엄격한 신용리스크관리를 한다고 전제하면 대

손율은 1%p내외로 감소될 수도 있음.

o 그러나 대손율이 1%p내외로 통제된다고 하더라도 사후적 예대마

진은 1.5%p에 불과

o 1.5%p 예대마진은 인건비  및 물건비를 포함한  경비를 충당하기

에도 벅찰 정도로 낮은 수준

― 2001년 1월  1일부로 전액예금보험에서  부분예금보험으로의 전환이

예정되어 있는 상황에서  우량은행은 비우량은행 보다  낮은 수준의

예금금리를 지불해도 예금 확보에 큰 문제가 없을 것임.

― 과거 IMF 위기 직후 대부분의 종금사와 일부 은행이 고금리를 지불

하면서 예금을 유치해서 유동성 부족을 극복했지만 결국  2년여만에

대부분의 고금리 예금을 유치해서 유동성위기를 극복한  금융기관들

은 시장에서 퇴출됐다는  점을 부분예금보험으로의 전환을  앞둔 시

점에서 금융기관이 어떤  금리정책을 채택할 것인가와  관련하여 되

새겨볼 필요가 있음.

― 은행 예금의 원가는 자금원가와 업무원가로  구성되므로 시장금리에

서 자금원가와 업무원가를  합한 예금원가를 예금으로  나눈 예금비

용율을 차감한 스프레드에다  예금액을 곱한 값이  은행이 예금조달

업무를 통해 생산하는 부가가치

― 업무원가가 크게 소요되는 요구불요금은 자금원가를 낮추기  위해서

낮은 수준의 금리를 제공하는 한편 업무원가가 적게 소요되는  정기

예금(CD 포함) 등 저축성예금에 대하여는 시장금리에서 스프레드를

차감한 수준에서 예금금리를 결정

― 여기서 스프레드를 어떤  수준에서 결정해야 하는가의  문제는 은행

의 고객기반에 따라 달라질 수  있지만, 대체로 은행의 경비율을 기

준으로 하여 경비율의 100% 혹은 50% 수준에서 스프레드를 결정할

수 있을 것임.

― 점포망 및 인터넷뱅킹  등 서비스제공채널 유지비용이  많이 소요되

는 은행의 경우에는  그렇지 않은 은행보다 더 큰  스프레드를 확보

할 수 있어야  비용이 많이 소요되는 채널을 유지하는  것이 합리화

될 수 있음.

o 그러나 국내은행의 경우 채널의 차이가 크게 나는 은행간에도 동

일한 예금상품의 예금금리 차이는 거의 없음.

― 저축성예금금리의 경우에는 은행간 큰 차이가 나지 않을  수도 있지

만 요구불예금금리는 편리성 이 큰 은행의 예금금리가  편리성이 덜

한 은행의 예금금리보다 편리성의 차이를 금리로 환산한  만큼 낮아

야 할 것임.

o 점포를 보유하지 않는 인터넷은행이  점포를 보유한 은행에 비해

더 높은 수준의 예금금리를 주는 것도 이 같은  맥락에서 이해될

수 있음.

― 지급결제서비스를 주목적으로  하는 요구불성저축성예금의  경우 빈

번한 입출금에 따른 업무원가가 발생하므로 결제서비스제공에  대한

수수료를 따로  징구하거나, 시장금리에서  일정 수준의  스프레드를

차감한 예금비용율에서 업무원가율을 차감한 값을 금리로  책정하는

방식으로 하향 조정하여 예금원가를 낮출 필요

o 은행이 이처럼 요구불성저축성예금의 금리를  하향 조정할 수 있

으려면 비은행 금융기관의 요구불성 상품의 금리가 하향  조정되

거나 요구불성 서비스가 제한되어야 할 것임.

― 국내은행의  예금고객 중  은행의 수익성을  떨어뜨리는 예금고객에

대하여는 은행이 이익관리차원에서 별도의 가격정책을 채택할 필요

o 제일은행이 연초 도입한 예금계좌유지수수료는 좋은 사례

― 대출금리의 책정에서도  은행간 대출업무의  질(리스크 부담 및  관리

등) 차이를 금리로 환산하여 대출금리에 반영되도록 함으로써 은행간

대출금리의 차별화가 진행되어야 할 필요

o 은행이 상업은행업무뿐 아니라 투지은행업무를 겸업하게 되면 상

장이 기대되는  기업고객에 대하여는 Relationship  Banking 차원

에서 다소 낮은 대출금리를 적용할 수도 있음.

4) 수수료수입의 확대

― 수수료수입비중을 높이기  위해서는 현재  수준의 수수료 가격체계를

원가에 상응하도록  개편하는 동시에  새로운  수수료 수입을  창출할

수 있는 서비스를 국내은행이 제공해야 할 것임.

― 새로운 수수료 수입을 창출할 수 있는 서비스에는 M&A,  투자은행업

무, 자산관리서비스, 자산운용서비스 등이 있을 수 있음.

o 현행의 신탁업무,  보증업무 등을 개선하여  은행의 수지에  도움이

될 수 있도록 할 필요

― 지급결제관련서비스에 대한  수수료는 원가에  크게 미달하여 은행의

수익성을 저해하는 요소로  작용하고 있어서  지급결제관련 서비스에

대한 수수료 가격 체계를 근본적으로 개편할 필요

o 고객간 부의 이전효과(Wealth  Transfer)를 방지하기 위해  은행 수

지에 플러스가 되는  고객과 마이너스가 되는 고객으로  고객을 분

류하여 수익자부담의 원칙에 의거하여 고객간 수수료율을 차등화

o 고객들이 저비용  채널을 이용하도록 유도하기  위해 지급결제관련

서비스 제공 채널별로 수수료율을 현재보다 더 큰 폭으로 차등화

o 수표발행 수수료를 대폭 인상하거나 10만원권 지폐를  도입하여 국

가적 차원에서 자원의 낭비를 최소화