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칼럼
리더의 격구성원의 성장에 관심을 두라
신수정 KT 부사장 2024년 02월호

얼마 전, 한 대기업에서 오랜 기간 CEO 생활을 한 덕망 높은 분을 뵀다. 그분이 이런 이야기를 하셨다. “오랜기간, 회사는 뛰어나다고 하는 많은 임원을 외부에서 영입했습니다. 국내 최고 학부에 스탠퍼드, 하버드 등에서 석박사를 하고 훌륭한 글로벌회사에서 근무한 경험자들을요. 물론 잘해서 지금도 큰 역할을 하는 분들도 있는데 이 중 많은 분이 실패했습니다.”

“실패한 분들은 이유가 무엇인지요? 성과가 부족했나요?”라고 나는 물었다.

“아니요. 초기 성과는 좋았죠. 그러나 많은 분이 ‘자기’ 성과에만 매몰돼 있었죠.”

“처음에 오면 직원들도 기대에 차 있습니다. 이런 분들에게 배울 것이 많겠구나. 내가 성장할 수 있는 좋은 기회다. 그런데 이분들 중 많은 분이 구성원의 성장에 전혀 관심이 없었어요. 구성원들을 자신의 성과를 달성하는 수단으로만 보죠. 사실 구성원들도 신기술이나 글로벌 동향을 잘 모른다 뿐이지 똑똑하고 역량 있는 이들이에요. 배우면 충분히 따라갈 수 있는 이들이죠. 그러나 자신이 쌓은 선진기술이나 방법론을 가르쳐주고 역량을 강화할 수 있도록 해 이들을 성장시키겠다는 관점이 없는 분들이 있더라고요. 성장이 아닌 평가의 관점으로 대하죠. ‘이 사람은 내 성과에 도움이 안 되니 쳐내야지’, ‘이 사람은 도움이 될 만하니 옆에 둬야지’ 이런 관점이지요. 그러면 초기엔 성과가 좋은 듯한데, 시간이 지날수록 팀에 신뢰가 사라지고, 결국 성과도 지속 가능하지 않게 되죠.”

 최근 대기업의 퇴사 이유를 조사한 기사를 읽었는데 1위가 ‘비전이 없다’였다. 난 당연히 ‘회사의 비전이 없다’는 의미인 줄 알았는데 그게 아니었다. 회사는 잘 나가는데 ‘내’ 비전이 없다는 것이었다. 회사는 잘 나가고 성장하는데 자신은 성장하지 않는 것 같다면 똑똑한 친구들은 회사가 아무리 좋아도 과감히 그곳을 떠난다는 것이다.

 많은 경우 리더들의 초점은 ‘승리’에 집중돼 있다. 유능하고 똑똑한 리더일수록 이 경향이 강하다. 필자도 예외가 아니다. 많은 똑똑한 리더들은 자존심 때문에, 자신이 잘나고 뛰어남을 입증하기 위해, 인정받고자 하는 욕구 때문에 열심히 일하는 경우가 많다.

 리더라면 당연히 뛰어난 역량을 기반으로 성과를 창출해야 한다. 냉정할 때는 냉정해야 한다. 자신은 돌보지 않고 마냥 좋은 사람이나 마음씨 좋은 기버(giver)로만 리더 역할을 하기 어렵다. 그러나 이제 구성원들의 ‘성장’을 지원하는 것을 리더 역할의 한 축으로 가져가지 않으면 조직이 지속 가능하지 않고 건강하게 발전하기 어려워진다.

 리더들은 자신이 구성원이었을 때 어떤 리더가 가장 고마웠는지 생각해 볼 필요가 있다. 대개는 자신을 인정해 주고 승진시켜 줬거나 설령 그렇지 못하더라도 자신의 성장에 도움을 준 리더였을 것이다. 구글이 발견한, 최고의 성과를 창출하면서 구성원들을 행복하게 하는 관리자의 비결 중 하나도 바로 구성원의 성장을 지원하는 코칭이었다.

 그러면 어떻게 성장을 도울 것인가? 성장은 대개 ‘더 어려운 과제’를 해결해 나감으로써 이뤄진다. 쉬운 일을 반복해서는 성장하지 못한다. 물론 포기할 정도로 너무 어려운 과제도 적합하지 않다.

 구성원들에게 한 단계 높은 목표를 제시하고, 이를 이룰 수 있도록 자신이 경험한 노하우들을 알려주고, 때론 격려하면서 이를 달성하도록 돕는 것이다. 1. 자신의 역량을 뛰어나게 갈고닦아 성과를 창출함. 2. 타인의 성장을 도움. 이 두 바퀴가 있어야 리더로서 제대로 굴러가는 것이라 할 수 있다. 
 
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